Introduction aux concepts et outils du Management 3.0

Le Management 3.0 est une théorie de management des organisations qui a pour ambition d’embrasser la complexité de leur environnement, en considérant les équipes comme des systèmes adaptatifs et en tirant profit des individus et des réseaux qu’ils forment. Cette théorie s’inscrit dans la lignée de l’Agilité et s’adresse tout particulièrement aux leaders d’équipes Agiles.

Le Management 3.0 s’oppose aux théories de management que l’auteur considère obsolètes : le Management 1.0, un management scientifique basé sur une organisation hiérarchique, et le Management 2.0, dans lequel il regroupe des méthodes qui viennent, selon lui, seulement agrémenter le management scientifique (Six Sigma, Total Quality Management), mais ne le remettent en question.

Pour permettre aux équipes et aux organisations de naviguer de façon optimale dans un environnement complexe, le modèle proposé s’appuie sur les six piliers complémentaires : 

1. Stimuler les individus (Energize people) ;
2. Emanciper les équipes (Empower teams) ;
3. Aligner les contraintes (Align constrains) ;
4. Développer la compétence (Develop competence) ;
5. Faire croître la structure (Grow structure) ;
6. Améliorer l’ensemble (Improve everything).

L’article explique la théorie de chacun de ces paliers et introduit les principaux outils du Management 3.0.

Stimuler les individus

L’objectif de ce premier pilier est de favoriser la capacité des individus en équipe. Pour ce faire, Jurgen Appelo a identifié 5 critères à satisfaire : la connaissance, la créativité, la motivation, la diversité et la personnalité.

Connaissance

La connaissance est indissociable de l’innovation ; elle est une façon d’ingérer l’information de l’environnement. Et une équipe de développement est une forme de système qui accumule, consomme et transforme de l’information pour produire de l’innovation.

C’est pourquoi l’apprentissage, la détermination de prérequis techniques, l’évaluation et le feedback sont au cœur de la théorie du Management 3.0.

Créativité

La créativité s’alimente de la connaissance et de la diversité des individus concernés, mais est aussi une question de méthode. 

Motivation

Toutes interactions venant des individus, la motivation de ces derniers est incontournable dans la réussite du fonctionnement d’une équipe. C’est la raison pour laquelle le Management 3.0 met l’accent sur la compréhension des sources de motivation intrinsèques des individus, par exemple, à l’aide de l’atelier Moving Motivators.

Diversité

L’auteur promeut la diversité des équipes, car, même si celle-ci peut avoir un coût d’entrée, le temps que les individus se découvrent et s’acceptent, elle augmente la flexibilité de l’équipe et sa capacité à résister au changement. En outre, elle a également un impact positif sur la créativité.

Personnalité

Par personnalité, Jurgen Appelo entend la capacité de l’équipe à trouver et à définir son identité, caractérisée par des valeurs qui lui sont propres, mais aussi sa propre culture, ses propres codes, ses propres processus et outils, sa propre image, et pourquoi pas également son propre nom ?

Emanciper les équipes

Le Management 3.0 dresse le constat suivant : dans un environnement qui mobilise une grande quantité de connaissance, les travailleurs de la connaissance (knowledge workers) sont un rouage critique. A l’image d’une équipe de sport, le management prend le rôle de facilitateur ou de coach, et doit apprendre comment faire marquer ses équipes.

L’émancipation passe par la délégation des responsabilités aux membres de l’équipe, mais une délégation dans laquelle le leader accepte et assume la prise de risque et le développement personnel de ses collaborateurs, ainsi que les changements qu’ils provoquent.

L’objectif est de fluidifier au maximum le fonctionnement de l’équipe et d’éviter les discussions ou réunions inutiles, tout favorisant la prise d’initiative, et donc l’innovation.

Jurgen Appelo met l’accent sur la confiance à obtenir et à accorder, le respect de ses collaborateurs et de leurs initiatives, et le feedback, à la fois à demander à ses équipes ou à leur donner.

Les différents niveaux de délégation

Bien sûr, c’est au leader d’évaluer la maturité des membres de l’équipe à prendre des initiatives. Pour l’aider, le modèle propose 7 niveaux de délégation : 

1. Dire (Tell) : le leader prend la décision et l’annonce à ses collaborateurs.
2. Vendre (Sell) : le leader prend la décision, mais essayent d’obtenir l’adhésion de ses collaborateurs, en vendant la leur vendant au préalable.
3. Consulter (Consult) : le leader invite ses collaborateurs à partager leur avis avant d’arrêter une décision, mais reste clair quant au fait qu’il est celui qui prend ladite décision.
4. S’accorder (Agree) : le leader invite ses collaborateurs à débattre afin de rechercher un consensus concernant la décision à prendre, sa voix étant égale à celle des autres.
5. Conseiller (Advise) : le leader tente d’influencer ses collaborateurs en leur partageant son opinion, mais leur laisse la liberté de décider en dernier lieu.
6. Se renseigner (Inquire) : le leader laisse ses collaborateurs prendre la décision dans un premier temps, tout en leur proposant, de façon optionnelle, de le convaincre du bien-fondé de ladite décision dans un second temps. 
7. Déléguer (Delegate) : le leader laisse entièrement ses collaborateurs traiter le sujet, sans même tenir à être informé des détails.

Les outils

Pour déterminer le bon niveau de délégation en fonction des situations et mettre en application les niveaux de délégation listés ci-dessus, la boîte à outils du Management 3.0 propose l’atelier Delegation Poker. Cet atelier permettra aux membres de l’équipe d’exprimer le niveau de délégation qu’ils jugent approprié et de discuter des éventuelles différences de point de vue.

La Team Decision Matrix est un outil complémentaire qui propose lui, en fonction des situations, 5 niveaux de prise de décision : 

1. Unanimité : Tous les membres de l’équipe doivent s’entendre et parvenir à un consensus pour que la décision soit arrêtée ;
2. Démocratie : La décision doit être prise à la majorité des voix des membres de l’équipe, par exemple, par l’intermédiaire d’une session de vote ; 
3. Sociocratie : Certains des membres de l’équipe peuvent prendre la décision après avoir consulté les personnes ayant la connaissance du sujet traité, ou étant impliqués ou susceptibles d’être affectés par ladite décision. On parle également de décision par consentement ;
4. Aristocratie : La décision peut être prise par un seul des membres de l’équipe, ces dernier lui déléguant entièrement cette responsabilité ; 
5. Aléatoirement : N’importe quelle décision est acceptable, l’important étant qu’une décision soit prise et d’avancer. 

Aligner les contraintes

Toujours en vue de fluidifier le fonctionnement de l’équipe, le Management 3.0 pose l’importance de définir et de communiquer explicitement les objectifs aux membres de l’équipe, que ce soit la vision de l’organisation ou simplement les objectifs de l’équipe. Ces informations conditionnent le comportement des individus au quotidien.

Le but est de créer un contrat social qui lie les membres de l’équipe, dans lequel les objectifs sont posés, les champs de responsabilité sont définis et les contraintes sont établies, par exemple, en matière de qualité, de ressources ou de temps.

De ce contrat, vont naturellement émerger des règles internes à l’équipe, qui évolueront au fil du temps. Et Jurgen Appelo rappelle l’importance de la discipline dans la performance, c’est-à-dire, le respect des règles, et on est d’autant plus enclins à les respecter quand on a soi-même contribuer à les établir.

Une fois les contraintes et les règles qui en découlent établies, les membres de l’équipe peuvent réaliser leur travail et prendre les décisions nécessaires en toute sérénité.

Développer la compétence

Par compétence, Jurgen Appelo entend la capacité de l’équipe à faire quelque chose, à la fois de façon efficiente et en respectant un niveau de standard élevé. Dans une équipe de développement, cette capacité évolue généralement dans le cadre des 8 dimensions suivantes : fonctionnalités (à développer), qualité, valeur, invidus, temps, outils, processus et argent.

Pour développer la compétence de l’équipe, l’auteur met en avant les aspects suivants : l’apprentissage et le développement personnel, l’évaluation continue, les outils, la supervision et la qualité de la communication entre les membres de l’équipe. 

Le modèle

Le modèle propose ici 7 niveaux d’approches différentes pour développer la compétence : 

1. Autodiscipline et développement personnel : adopter, au niveau personnel, un comportement propice à l’apprentissage et aux respects des règles et procédures ;
2. Coaching : accompagner les individus dans le but de les aider à acquérir certaines compétences ;
3. Evaluation : évaluer, à intervalles réguliers, l’aptitude des individus à réaliser la tâche qui leur incombe ;
4. Outils : mettre en place des outils qui aident les individus à s’assurer qu’ils ont correctement fait ce qu’ils étaient censés faire ;
5. Pression sociale : utiliser la pression sociale exercée par les autres membres du groupe pour amener un individu à changer son comportement ;
6. Supervision : vérifier que les individus font correctement leur travail ;
7. Manager : mettre en avant les bons exemples et prendre les décisions qui s’imposent lorsqu’un individu a agi à l’encontre des intérêts de l’organisation.

Evaluer

En tant que leader, l’auteur recommande d’évaluer les membres de l’équipe à intervalles réguliers, en faisant en sorte que les cycles courts restent les plus courts possibles. Par ailleurs, il conseille de construire l’évaluation de façon à ce qu’elle couvre différents sujets, et non que ce soit une note globale qui englobe différents aspects de différentes natures.

Jurgen Appelo propose également d’organiser des évaluations à 360°, sous la forme de réunions plus ou moins formelles où les membres de l’équipe peuvent s’évaluer, tour à tour, les unes les autres. Bien évidemment, cela demande à ce que l’équipe ait établi des liens de confiance suffisamment forts.

Communiquer

La création de réseaux et leur exploitation sont au cœur de la théorie du Management 3.0. C’est pourquoi s’assurer que les individus se rencontrent, se connaissent et entre eux est essentiel.

L’auteur définit la qualité de la communication comme étant le produit de l’information échangée, de la relation entre les interlocuteurs et du feedback. Il est donc nécessaire, tout d’abord, de permettre aux individus de créer de bonnes relations de travail, puis d’insuffler une culture du feedback, i.e., ne pas hésiter à se manifester quand le message paraît ambigu ou manque de clarté ou de précision. 

Faire croître la structure

A partir du moment où une organisation compte plus d’une équipe, se pose naturellement la question de la constitution des équipes, fonctionnelles ou transversales, et de leur coordination. L’organisation adéquate à adopter dépend à la fois de l’environnement (clients, fournisseurs, etc.) et des canaux de communication qui sont nécessaires à la production. 

Plus concrètement, l’auteur recommande de former des équipes de 5 personnes, qu’il considère être le nombre idéal. Et bien sûr, toujours dans le but de former un réseau, il conseille d’encourager la communication et la collaboration au-delà des liens et des niveaux hiérarchiques. 

L’auteur met également en avant l’intérêt de rendre transparents les réalisations et le fonctionnement des équipes afin qu’elles puissent suivre le travail des autres et potentiellement s’inspirer de leur bonnes pratiques.

Outil

Pour réfléchir à votre organisation, la boîte à outils du Management 3.0 propose le Meddlers Game, un jeu sérieux conçu pour visualiser et stimuler la discussion autour de problématiques organisationnelles, en particulier dans un contexte où plusieurs équipes sont impliquées dans plusieurs projets.

Améliorer l’ensemble

Le dernier pilier du Management 3.0 consiste à mettre en place un processus d’amélioration continue, voire de changement incrémental. Ici, l’auteur souligne le fait que le changement n’est pas linéaire, qu’après la mise en place de certaines améliorations, la situation peut se dégrader quelque temps avec le système retrouve un état d’équilibre, meilleur que le précédent.

Jurgen Appelo propose son propre processus d’amélioration, qu’il nomme le SLIP pour Simple Linear Improvement Process. Celui se compose de 8 différentes étapes : 

1. Analyser de la situation et identification des problèmes (Determine problems) ;
2. Déterminer des objectifs susceptibles de résoudre ces problèmes (Set goals) ;
3. Définir des indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte de ces objectifs (Define metrics) ;
4. Déterminer des actions d’amélioration qui nous rapprochent de l’atteinte des objectifs (Identify Improvements) ;
5. Réaliser une expérimentation qui permettent de valider l’hypothèse d’amélioration (Implement improvements) ;
6. Intégrer l’amélioration aux opérations quotidiennes (Execute processes) ;
7. Analyser les indicateurs pour vérifier la réalité de l’amélioration (Check measurements) ; 
8. Apprendre des résultats du processus (Learn from results) ;

Outil

Le Management 3.0 propose le Change Management Game (ou “Jeu de la Conduite du Changement”, en français), un jeu sérieux qui a été imaginé pour aider les acteurs du changement à se poser toutes les questions nécessaires à la réussite d’un projet de transformation organisationnelle. L’un des objectifs est d’identifier ce qui fonctionne déjà pour l’exploiter au mieux dans le projet de changement.