Réduire le time-to-market
grâce à la méthode Obeya

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Comment la Digital Factory de la SNCF a réduit le time-to-market en mettant en place une salle Obeya virtuelle transverse aux entités du groupe

Filiale qui rassemble l’expertise digitale du groupe SNCF, e.Voyageurs SNCF compte environ 1 500 employés, dont plus de 1 000 experts tech, à travers la France. Sa mission principale est de faciliter l’accès aux services par les usagers et, de façon plus générale, d’améliorer l’intégralité de leur expérience tout au long du parcours client.

Projet phare d’e.Voyageurs SNCF, le lancement à venir de SNCF Connect doit réunir, au sein d’une même interface, tous les services de mobilité proposés par la SNCF : TGV INOUI, OUIGO, Intercités, TER, Thalys, Eurostar, TGV Lyria, les transports publics en Ile-de-France dont Transilien, les bus longue distance, et le covoiturage. L’application doit également intégrer des offres de mobilités propres et partagées (covoiturage, vélo, trottinette, transport urbain, taxi et VTC).

Les entités du groupe ont la nécessité de réussir à collaborer entre elles de façon Agile. Pour répondre à cet immense challenge, en tant que responsable de la guilde Agile au sein de la Digital Factory de la SNCF, Mohamed Moussa est chargé de l’amélioration continue de l’organisation, du suivi et du pilotage des activités liées à la Factory.

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“Je souhaitais créer une source unique d’information pour susciter une compréhension commune des problèmes”

La Digital Factory a des clients internes, notamment les entités TER et Transilien du groupe. Le processus de collaboration historique était le suivant : les métiers émettaient des besoins, qui étaient affinés par les équipes de maîtrise d’ouvrage, puis les équipes de maîtrise d'œuvre chiffraient le besoin, validaient le budget avec les métiers, et implémentaient la solution.

A chaque étape d’un projet, différents acteurs étaient concernés, dispersés dans plusieurs entités et sur plusieurs sites, et qui avaient chacun leur propre source d’information. “Un projet pouvait durer des mois”, avait remarqué Mohamed, “chaque partie concernée devant attendre que l’autre ait achevé et fait valider sa part du travail”. Dans un tel contexte, il était très difficile de développer de nouvelles solutions de façon Agile.

Constatant les difficultés opérationnelles causées par un tel fonctionnement, Mohamed a imaginé la mise en place d’une salle Obeya virtuelle, commune à toutes les parties prenantes concernées : “Je souhaitais créer une source unique d’information pour susciter une compréhension commune des problèmes”.

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“L’Obeya virtuelle a permis de réduire le time-to-market de façon significative"

Pour Mohamed, la première étape a été d’effectuer l’état des lieux de l’information utilisée, puis de rationaliser les supports. Ensuite, il a identifié toutes les personnes impliquées dans la réalisation d’un projet. Mohamed a relevé deux types de profils principaux : les acteurs impliqués dans la construction et la mise à jour des outils de suivi, et les spectateurs qui sont seulement amenés à consulter l’information pour alimenter leur processus de prise de décision.

“Je voulais casser les silos, éliminer les intermédiaires et éviter la double-saisie”, souligne Mohamed. “L’Obeya doit permettre de savoir ce qui se passe à chaque étape du projet, avec une vue macro et des vues détaillées en fonction des utilisateurs”. Pour ce faire, Mohamed a démocratisé l’utilisation de l’add-on Jira Roadmunk, qui permet de visualiser, sous forme de roadmap, les données projet contenues dans Jira.

Souhaitant répliquer dans le monde numérique l’expérience du monde physique, Mohamed a créé un Obeya virtuel composé de quatre murs : un mur TER, pour suivre les échanges avec cette entité, un mur Transilien, un mur Factory, pour piloter le travail des équipes en interne, et un mur d’Amélioration continue. Cette salle offre la possibilité de consulter toutes les roadmaps, depuis un même endroit, que ce soit celles des projets ou de chacune des équipes de développement.

A ce titre, Mohamed souligne l’importance de la navigation dans l’Obeya virtuel : “les collaborateurs doivent pouvoir aisément se balader de mur en mur pour trouver et consulter l’information qui les intéresse”. Plus besoin de créer des comptes Jira pour chacun des acteurs concernés ; l’information, mise à jour en temps réel, est accessible partout et tout le temps. “Un management visuel performant doit aider à identifier les écueils à venir”, ajoute Mohamed.”

Depuis cette salle virtuelle, les parties prenantes peuvent consulter les roadmaps et les documents partagés relatifs à chacune des phases du projet. “Tous les acteurs disposent d’un niveau d’information pertinent en amont, ils peuvent ainsi anticiper les besoins, et ajuster l’organisation et les moyens en conséquence. En résumé, l’Obeya virtuelle a permis de réduire le time-to-market de façon significative".

Démocratiser l’utilisation de l’Obeya dans le groupe

Même si l’Obeya sert désormais de support de réunion dans toutes les réunions stratégiques, Mohamed veut aller plus loin et mieux intégrer les métiers dans le processus de développement Agile qu’il souhaite mettre en place. En effet, l’origination et le façonnement des besoins restent encore, en partie, un aspect peu couvert par le management visuel aujourd’hui.

Aussi, Mohamed désirerait pouvoir suivre le trafic de l’Obeya virtuel pour comprendre qui utilise quoi, une fonctionnalité qui aurait toute sa place sur Draft. Elle l’aiderait à améliorer les murs et à mieux accompagner les équipes moins enclines à faire évoluer leurs habitudes de travail.

Venant s’ajouter à l’animation d’ateliers de conception et d’affinage de besoin, d’impact mapping, de rétrospectives et de user story mapping, la création d’une salle Obeya virtuelle vient compléter de façon particulièrement pertinente la liste des scénarios d’utilisation pour lesquels Draft est utilisé au sein de la Digital Factory de la SNCF.

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